Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan -Jeffrey Pfeffer- Türk Dirlik

Michael Porter'a göre, -yüksek kazanç için- İş seçimini doğru yapmak gerekir:

Geleneksel başarı kaynakları olan ürün ve süreç teknolojileri, korumacı piyasalar, mali kaynaklara ulaşabilme ve ölçek ekonomisi hala rekabet üstünlüğü taşımakla birlikte, her geçen gün kan kaybetmektedirler. Sermaye piyasası artık uluslarötesi nitelik kazandı: İyi bir fikir veya güçlü bir yönetimi finanse etmek için gerekli para, artık çok daha kolay bulunabilmektedir. Rekabet üstünlüğünün temeli hızla değişmekte; "insanların yönetilme pratiğinden türeyen örgüt kültürü (örgüt, elemanlar ve elemanların çalışma şekli)" önem kazanmaktadır.

Günümüzde başarının sürekliliği oldukça zordur. Pazardaki ve teknolojideki değişimlere hızlı tepki, sürekli yenilik ve üstün performanslı işgücü gerekmektedir. Bilgisayar destekli tasarım (computer-aided design: CAD) ve bilgisayar destekli üretim (computer-aided manufacture: CAM), -bir yandan taklit edilmeyi kolaylaştırarak, öte yandan da tasarım ve üretimi ekonomik hale getirerek- artık tek ürün veya hizmetle başarıyı olanaksızlaştırmaktadır. Amerikan süpermarketlerinde her ay ortalama 1000 yeni ürün satışa sunulmaktadır.

Rekabet üstünlüğünün en önemli koşulu "taklit edilmesi güç" kaynaklar kullanılması gereğidir. Taklit, yenilikten daha ucuz ve daha hızlıdır: Bir araştırma (1981), taklit-yenilik karşılaştırmasında, maliyeti 0.65, süreyi 0.70 daha az buldu. Sanıldığının aksine patentler de engelleyici değildir: Patentlerde taklit oranı 4 yılda %60' bulunmuştur.

Her şeyden önce kullanılan teknolojilerin çoğu size ait değil: Satıcıların bu teknoloji veya yazılımı sattıkları tek şirketin siz olmadığından emin olabilirsiniz. Dahası,.ileri teknoloji, işgücünün önemini azaltmamakta; -ileri ve karmaşık ekipmanlar daha çok beceri gerektirdiğinden- işgücü, daha da önemli hale gelmektedir.

1. İnsanlar sayesinde elde edilen başarıyı tanımlamak, maddi unsurlardakinden daha zordur.

2. İnsana yapılan yatırımlar maliyete hemen ve net olarak yansır. Oysa -müspet veya menfi- sonuçları ancak uzun vadede alınabilir.ve geleneksel muhasebe sistemlerine yansımaz. (O zaman kesinti gerekliliğinde en önce akla gelmektedir. Eleman azaltmak, ücretleri kısmak, korkutarak verim artırmak kısa vadede başarı getirirse de uzun vadede başarılı olmaları olanaksızdır. Üstelik bu yöntemler benzersiz olmayıp etrafta bu yöntemlere hevesli çok sayıda rakibin mevcudiyeti sürpriz değildir.)

3. İnsan yönetme pratiğiyle ilgili tartışmalar genellikle şirketlerin başarısız oldukları dönemlerde gündeme gelmektedir. Kurum iyi durumdaysa ek bir çabaya gerek duymamakta; buna karşılık mali sıkıntı içindeyken de ancak uzun bir süre sonra meyvelerini toplayabileceği uygulamalara girişmekte isteksiz davranmaktadır. Oysa bu tür değişimler için önemli olan güven ve iyiniyet ortamı daha çok başarılı şirketlerde vardır. Bu yüzden de değişim en çok bu şirketlerde başarılı olur.

4. İşgücü önemi giderek artan bir başarı kaynağı olmakla birlikte başarının yegane nedeni değildir. Ama diğer nedenlerin taklidi kolay; işgücüyle kazanılan üstünlüğün taklidi zordur.

5. Herkesin değil, birkaç kişinin başarısının (yaratıcılığının) daha önemli olduğu ilaç, petrokimya, müzik vb sektörel farklılıklar bu söylemleri anlamsızlaştırabilir.

6. Yüreğin ve beynin de örgüte katılmasını sağlamak o kadar kolay bir iş değildir.

7. Machiavelli:"Yeni bir düzen kurmaktan daha zor bir şey yoktur! Eski düzenden çıkarı olanlar düşman; yeni düzenden çıkar sağlayacaklar sözde dost olur." Bir başka önemli nokta kayıplarla kazançların aynı tarzda değerlendirilmemesidir: Daima kaybedilenle ilgili olumsuz değerlendirme, kazanılanla ilgili olumlu değerlendirmeden daha baskın olacaktır. Sonuçta kaybedenler şiddetle savaşırken kazananlar sessizce bekleyeceklerdir. (Yeni kuruluşlarda belirsizlik ve değişimden kimsenin zarar görmeyecek oluşu değişimler için ciddi bir avantajdır).

8. Kayıplar hemen yaşanır; açık ve kesindir. Oysa verimlilik ve kaliteyle sağlanacak kazançlar gelecekte geçekleşecektir. İnsanlar göremedikleri belirsizliklerden pek hoşlanmazlar.

9. Değişim, birbiriyle bağlantılı ve çok yönlü bir olaydır. Genellikle tek bir şeyi değiştirmenin hiç bir anlamı yoktur: Yapı, ücret, istihdam, eğitim... bir zincirin halkalarıdır. Böylesi bir bütüncül yaklaşım değişimin risk ve belirsizliğini artırır ama aynı ölçüde de taklit edilmesi zorlaşır.

10. İnsanların alışkanlık ve saplantılarından kurtulması zordur. Hele de geçerli davranış kalıpları, sosyal değerler ve ideolojilerle uyumluysalar. Pek çok ülkede işletme eğitimi "faydacı (kişinin elde edeceği faydanın davranışlarını yönlendireceği inancı), rasyonalist (karar verme sürecinde araçlar yerine amaçların öne çıkarılması) ve bireyci (kararları bireylerin verdiği; toplulukların ancak bireylerin toplamı olduğu düşüncesi" neoklastik düşünceye dayanır.

Bu programların benimsenmesinin sanıldığından daha güç olduğu görülmüştür. ("Bir uygulamanın başarısıyla benimsenme oranı arasında neredeyse hiç bir bağlantı yoktur.") Bu tür çalışmalar %40 oranında başarısızlıkla karşılaşmıştır. İnsanlar sayesinde raekabette üstünlük, TKY vb değişimler kolay olsalardıı, herkes yapardı; o zaman da üstünlük olmaktan çıkardı. Ne yazık ki sihirli formüller ve hızlı çözümler yok.

Değişim için pilot uygulamalardan yararlanılabilir. Risk azalmakla birlikte değişime örgütün bağlılığına da zarar gelir.

Bu insanları (çalışanları) rakip değil, müttefik olarak görmeyi gerektiren bir kafa yapısıdır. İşgücünü enaza indirilmesi ya da kaçınılması gereken bir maliyet olarak değil, bir stratejik üstünlük kaynağı olarak görmeliyiz. İşgörenin -ne de başkasının- kendisini cezalandıran programlarla işbirliği yapmasını beklemek ham hayaldir. Bir çok ABD firmasında (Milliken, Wallace Company) işçilere "ortak" denmektedir. Bu şirketlerde çalışanların normalde ve acil durumlarda (daha çok) danışmadan harcama yetkileri vardır.

Rekabette üstünlüğün sırrı insansa, bunda en büyük pay becerinindir. 1929'dan 1992'ye ABD üretiminde artışa işe alıştırma eğitimi %26, işbaşı eğitimiyse %55 katkı sağlamıştır. ABD'de yapılan çalışmalar, klasik eğitimin dehşet verici sonuçlarını sergilemektedir. Buna karşılık şirketler eğitime yeterli önemi göstermemektedir. Daha kötüsü, eğitimden en az nasibini alanların da en çok ihtiyacı olanlar olmasıdır.

Eğitimin önündeki engellerden biri, maliyetin belirgin ve hemen olmasıdır. Oysa eğitimin yararları uzun vadelidir; üstelik te bu yararı başka şirketlerin görme olasılığı vardır. (Eğitim harcamalarının şirket mi, kişi mi tarafından karşılanması gerektiği ilginç bir tartışma konusudur.) Eğitimin lüks olarak görüldüğü, eğitim vermenin bilinmediği, eğitimle şirketin stratejik amaçları arasında bağlantı kurulamadığı bir Dünya'da eğitim verme becerisi, ciddi bir üstünlük fırsatı yaratabilir.

Müşteri tatmini, işgücünün de mutluluğunu gerektirir. Durumundan hoşnutsuz (mutsuz, motivasyonu düşük, şirket bağımlılığı ollmayan) bir işgücünün müşteri mutluluğu sağlaması olanaksızdır. "Müşterinin seçtiği kurum olabilmek için öncelikle elemanın seçtiği kurum olmak gerekir." Korku yok edilmeli; sayısal heedeflerden kaçılmalı; işgücünün önündeki engeller kaldırılmalı, işgücünün işini gurur duyarak yapması sağlanmalıdır.

TKY, müşteri, süreç (yani sonuç değil; sonucu yaratan adımlar), ekip çalışması üstünde yoğunlaşmaktadır. Bir başka önemli nokta da, "dışarıdan gözleme" nin yerini "içeriden oluşturma" nın almasıdır: Kontrol ve gözetim, çalışanlarda güvensizlik yaratan; kendilerini "günah keçisi" gibi hissetmelerini sağlayan, üstelik de önemli bir harcama kalemidir. Buna karşılık süreç sürekliliğinin sağlanması ve önlemeye yönelmek daha akıllıcadır.

Rekabette başarı için, rakiplerin benzerini oluşturamayacakları başarı sağlayabilecek bir işgücü oluşturulmalıdır. Bu yüzden geçici, part-time ya da sözleşmeli elemanlar yerine "işyerine bağlı (sadık) ve nitelikli" olan sürekli elemanlar yeğlenmelidir. Taşaronlar herkese iş yaparlar. Geçici olanlar isteksiz çalışırlar; fazladan çaba harcayacak bağlılıkları, azim ve istekleri yoktur. Amaçları şirketin vizyonunu gerçekleştirmek değil, para kazanmaktır. Buna rağmen, kolay olması, yasal engellerin azlığı (kolay işten çıkarma. vb), düşük maliyet gibi nedenlerle bu eğilim azalacağına artmaktadır.

İşin tekdüze emekten beceriye dönüşmesi, emeğin kolayca ikame edilebilirliğini ortadan kaldırmakta; çalışan ve örgütün karşılıklı sadakatini adeta zorunluluk haline getirmektedir.

1. İiş Güvencesi: "İşten çıkarma" silahı, sadakat ve bağlılığa (dolayısıyla eğitime) zarar veren kötü bir güdüleyicidir. Ama böyle bir güvencenin olmazsa olmaz koşulu, işe alım sırasında gösterilecek olağanüstü özendir. İş güvencesinin "memur zihniyeti" yaratmaması için -takımlar bazında- yüksek performansın da yanı sıra ödüllendirilmesi düşünülebilir.

2. İşe Almada Seçicilik: İş güvencesi ancak işe almada seçici davranmakla mümkündür. Ayrıca gösterilecek özen, elemana yüksek performans beklentisini ve insana verilen değeri düşündürüp kurum imajını yükseltir.

3. Yüksek Ücret: Yeteneklileri işe alabilme ve kurumda kalmalarını sağlama şansını arttırabilir; işgörene değer verildiğinin bir göstergesidir. Sıkça düşülen yanılgılardan biri, işgücü maliyetinin işgörene ödenen ücretle özdeşleştirilmesidir. Oysa gerçek maliyet başta verimlilik olmak üzere pek çok şeyin toplamıdır.

4. Teşvik Primi: İnsanları güdüleyen tek şey para olmamakla (-ki önemsenme, güven, adalet vb çok daha önemlidir-) birlikte, performans ve kazancın artmasını sağlayan insanların bunun nimetlerinden faydalanmak istemeleri gayet doğaldır. Ancak prim verilirken verimlilik kadar kalitenin de göz önünde tutulması; kurum karlılığı ve bireysel özelliklerin de katkı sağlaması doğabilecek sakıncaları enazlamaya yarar.

Bireysel performansın ödüllendirilmesi kimilerine göre işgörenin öfkesinden başka bir işe yaramaz. Kimileriyse bunu bir gereklilik olarak görür. Hiç olmazsa bireysel olmasa da birimsel ve kurumsal performans ödüllendirilmelidir. Araştırmalar kazanç paylaşım programlarının performansı artırdığını göstermektedir. John Lewis Partnership elemanlarına, kar payı ödemelerinden kalan paranın tümünü şirketin elemanlarına maaşları oranında dağıtmış ve çok iyi bir performans yakalamıştır.

5. Elemanların Kuruma Ortaklığı: Japonya'da sık gördüğümüz ve başarıda pay sahibi olduğuna inandığımız elemanların şirkete ortaklığıyla,

Çalışmalar mülkiyet sisteminin potansiyel verimliliğini kanıtlamaktadır. Gerçekten de ABD'de yüksek performans ile eleman ortaklığı arasında ciddi bir korelasyon gözlenmiştir.

Ancak bireysel performansın olumsuz etkilenebileceği; güç artımının denetimi olumsuzlaştıracağı ileri sürülmüştür. Keza kooperatiflerin, kapitalist şirketlerden yüksek ücret teklifi alan yetenekli yöneticilerini elde tutmayı başaramadıkları gözlenmiştir. Hatta kooperatiflerin ayakta kalma şansı düşük bulunmuştur. Ancak verimlilik, kalite ve tasarruf gibi konularda kooperatif üstünlüğünü gösteren çalışmalar da bulunmaktadır.

6. Bilgi Paylaşımı: Açıklık, kazanç paylaşımının vazgeçilmez şartı olduğundan kazanç ortaklığı için bilgi paylaşımı gerekir. Ayrıca kendisini şirketin sahibi gibi hissetmeye başlayan işgören, şirket sahipleriyle aynı haklara sahip olmayı beklemeye başlar. Elemanların kendilerini şirketle özdeşleştirmeleri isteniyorsa, maliyet-kazanç ve performans-kazanç ilişkilerini görebilmeleri için gerekli tüm bilgi verilmeli; elemanların kendi çıkarlarıyla şirket çıkarları arasında yakın bir ilişki olduğunu görmeleri sağlanmalıdır.

7. Katılım ve Yetkilendirme: Etkinliğin başlıca şartı, kendi kendini yönetim ve özerkliktir. Akıllı firmalar çalışanları inisyatif almaya, yeni fikirler geliştirmeye; hatta gerekiyorsa "kurallar kitabını fırlatıp atmaya" özendirmektedirler. Nordstrom, Nordstrom kuralları bildirgesinde tek kural duyurur: "Kural 1: Tüm durumlarda sağduyunuzu kullanın. Tek kural budur."

Maliyeti artıran gereksiz yönetim katmanları ortadan kaldırılıp yönetim basıklaştırılmalı; olabildiğince katılım sağlanmalı; işgörenler kendi süreçlerini denetleyecek şekilde yetkilendirilmelidir. Tüm işçilerin birer yönetici; tüm yöneticilerin de birer işçi olmaları sağlanmalıdır. Katılım verimi olduğu kadar iş tatminini de artırmaktadır. Kendi kendine yönetim ve özerkliğin başarısı için, bunlarla sağlanan performans artışının ödüllendirilmesi ve gerçek sorumluluk için eğitim gerekir.

8. Ekipler ve İşlerin Yeniden Tasarlanması: Geleneksel örgüt hiyerarşisinin başlıca işlevi denetim ve eşgüdümdür. Özerklik korunurken bu işlevlerin de gerçekleştirilmesi "çalışma takımları/ekipleri" ile sağlanabilir. İnsanların sosyal yaratık oluşu gerçeği de "zevk ve güç" ile takım oyununa katkı sağlar.

Yönetimler, böylesi özerk takımları olası başkaldırı kaynakları olarak görme eğilimindedir. Ancak özerklik ve iş ortamlarına denetim hakları korunarak gruplar ciddiye alınıp ("adam" yerine konup) kurumun temeli haline getirilir ve grup çalışmaları ödüllendirilirse olumlu sonuçlar kaçınılmazdır.

9. Eğitim ve Beceri Geliştirimi: Yeni yönetim modellerinin olmazsa olmaz koşulu, eğitim ve beceri geliştirmeye verilen önemdir.

10. Çapraz Kullanım ve Çapraz Eğitim: Çok becerililik yani insanların birden çok iş yapmaları, a. İşi yeni yapmaya başlayanların eskilerin sorgulamadan kanıksadıklarını sorgulama ve göremediklerini görme şansı verir. b. İş güvencesi politikalarının önemli bir parçasıdır, c. Değişik işler yapmak, işin daha ilgi çekici hale gelişini (artan iş tatmini) sağlar, (80'li yıllardan sonra başlayan işin ayrı işçilere bölüştürülmesi yerine işlerin gruplara verildiği modüler üretimle de iş tatminin arttığı gözlenmiştir.) ç. Örgüt -kutularının- sınırları şeffaflaşıp bağlantılar artarak verimlilik artar.

Çokbecerililiğin, beceriye dayalı bir ücret sistemiyle teşvikinde yarar vardır. Çokbecerililik her düzlemde (tasarım, üretim, sorun çözme, planlama...) uygulanmalıdır.

11. Simgesel Eşitlik: Hiyerarşi ve merkeziyetçiliğin yıkılmasında, kendi kendine -özerk- yönetimde, bağlılık ve işbirliği kurmada karşılaşılan engellerin başında insanları birbirinden ayıran simgeler gelmektedir. Yemek yeri, yemek kuyruğu, tuvalet, otopark, çalışma alanı/odası, giysi ilk akla gelen ve yıkılması gereken güç ve statü göstegesi olan simgelerdir. (Güç ve statü kaybına direnç, rekabetin sertliğinin getirdiği bir zorunluluk olarak takdimle aşılabilir.)

Yeni yönetim anlayışında eskinin patron ve mühendisleri, diğer çalışanlardan farkı olmayan bilgi uzmanlarıdır. Yeni yöneticiler antrenöre veya takım kaptanına benzetilmektedir.

Ortak rozetler, açık büro, ortak giysi olumlu örneklerdir. Ayrıca iş dışı buluşma olanakları da iletişimin güçlenmesi için ciddi fırsatlar yaratır.

12. Üücretlerin Yakınlaştırılması: "Ortak kader", takım oyunu/ekip çalışmasının başlıca dayanaklarından biridir. (Aşırı fark, ortak kader bilincini öldürür.) Ücret farkının azlığı, takım oyununu geliştirip işbirliğini artırdıktan başka, bilgi akışı ve iletişimin geliştirilmesi ile çok becerililik için de kolaylaştırıcıdır.

Kimi kuruluşlar bunu, genel müdür maaşını işçi maaşına endeksleyerek yapar. Bazı kuruluşlar ise aralığın en fazla ne kadar olması gerektiğini tanımlamışlardır.

-İyi- ücret, koşullara bağlıysa, davranışımızı o koşullara; değilse, işten hoşlanmaya bağlarız.

13. Şirket içinden Yükselme: Performansı ve sahiplenmeyi kışkırtma ve karşılıklı tanıma üstünlükleri vardır. Şirkeet içinden yükselme, yöneticilerle yönetilenler arasındaki sosyal mesafeyi azaltır.

14. Uzun Vadeli Bakış Açısı: İşgücüyle rekabette üstünlüğün en büyük dezavantajı, gerçekleşmesi için zamana ihtiyaç göstermesidir. Buna karşılık üstünlüğün bir kez yakalanması, süreklilik ve kolayca taklit edilememe avantajını getirmektedir.

15. Uygulamaların Ölçülmesi: Ölçüm, kurumun politikalarının uygulama başarısını ortaya koyduğu gibi ölçümün bir başka yararı da, ölçülen şeyin dikkate alınmasını sağlamasıdır.

16. Bütünlük Felsefesi: Ne anlama geldiği, neden önemli oldukları anlaşılmadan yani felsefesi kavranmadan bazı şablon uygulamalara girişmek çoğu kere işe yaramaz. Çeşitli uygulamalar, tutarlı bir bütün oluşturacak biçimde birbirine bağlanmalıdır.

Levi Straus'ta ilkeler:	Eski	Yeni
Gelişim mantığıı temeli:	Ölçek ekonomisi	Zaman ekonomisi
Kalite:	Taviz verilebilir	Dindir; taviz verilmez.
Yapanlar ve düşünenler:	Ayrıdır	Aynı olmalıdır
Aktif:	Nesnedir	İnsanlardır
Temel amaç:	Kar etmek	Müşteri tatmini
Örgüt:	Hiyerarşik	Sorun çözücü ağ örgüt
İşgörenin amacı:	Patronu memnun etmek	Müşteriyi memnun etmek
Ölçüm gerekçesi:	Operasyonel sonuç değerlendirimi	Operasyonel geliştirmeler yapabilme

İnsanlar sayesinde başarıya ulaşan NUMMİ'de başarı, elemanların dikkatle seçimi, kapsamlı bir işe alıştırma programı, sözleşmede iş güvenliğinin de bulunması, eşitlik ortamı, tüm işletmeye egemen olan bir ekip kavramı, katılımı teşvik eden bir öneri sistemi, denetimin denetçiler değil, herkesin işi olduğu anlayışı, takdir başta olmak üzere ödül sistemi, ücret aralığı daraltması ve yüksek ücret, bilgi paylaşımı, bütünlük felsefesi sayesinde gerçekleştirildi.

Douglas Mc Gregor'a göre insan davranışlarıyla ilgili inanç ve beklentilerimiz sonuçta kendi kendilerini doğrular. Çünkü insanlar -bir bumerang gibi- kendilerine davranılma tarzına (kendilerinden beklenene) uygun olarak hareket ederler; Teori X'e göre ortalama insan işten hoşlanmaz, kaçar. Bu yüzden zorlamak ve denetlemek gerekir. Ayrıca sorumluluk üstlenmek istemez, güvence arar. Bu yüzden de yönlendirilmeyi sever. Teori Y'ye göre ise, insanlar kendilerini adadıkları amaçlara ulaşmak için fiziksel vee zihinsel çaba gösterir ve kendilerini yönlendirirler. Uygun şartlarda sorumluluk almak isterler. Mevcut yönetim uygulamaları insanların potansiyellerinin heder edilmesine; hayalgücü ve yarattıcılığın su yüzüne çıkamamasına neden olmaktadır. Teori Y, insanlara güvenir.

Geleneksel ekonomi de teori X'e daha yakındır. İşçiyle işveren arasında çalışma isteği ve tarafların çıkarları konusunda farklar olduğu varsayımıyla işgören itaatini sağlayacak etkin sistemler tasarlanmaya uğraşılır. Hiyerarşinin, izlemenin, denetimin varlık sebebi budur. Teşvik sistemleri (para, terfi vb) işçinin çalışma isteksizliklerini gidermek içindir. Ne var ki, kotalar koyup başarılamazsa kovulma, aşılırsa ödüllendirme, insanları biribirine düşürüp müşteri örselenmesine neden olabilmektedir.

Yönetim Batı'da daha çok "hissedarların temsilciliği"; Japoonya'da ise hissedarlarla eleman arasında aracılık biçimindedir. Batı'da riski tümüyle üstlenen hissedar kazancı da tümüyle kendi alırken Japonya'da risk -kader birliği anlayışıyla- hissedarla işgücü arasında paylaştırılır.

Esnek örgütlenme, kendi kendine yönetim ekipleri, iş rotasyonu, proje takımları ve TKY uygulamalarını içerir.

*Ekonomiler ilerledikçe, "dolaysız" emeğin (üretim hattındakilerin)"dolaylı emeğe" oranı da ikinciler lehine değişmektedir.

Verimliliğin en önemli koşullarından biri basık örgütlenmedir. Bu değişimin tek zararlı çıkanı orta yönetimdir.

Ücret belirlemesinde asla kontrol edilen eleman ya da kademe sayısı (hiyerarşi)ölçü olarak alınmamalıdır. Bu, ancak bordroların şişirilmesine yarar. Ücret için bilgi, beceri, katkıı, performans gibi ölçüler anlam taşır.

Her şeyi göze alıp bir an önce gereksiz elemanlardan kurtulmak gerekir. Fazlalıklara rağmen ayakta kalabilen bir şirkette bu kişilerdn kurtuluş verimliliği artırdığı gibi sistemdeki gevşeklik ve kokuşmuşluğu da yok edecektir. Üst düzey yönetimin değiştirilmesi, kurumun işleri farklı bir biçimde yönetme konusundaki istekliliğinin ve kararlılığının bir göstergesidir. Biraz ccesaret! "En güvenli patikaları seçenler vadiyi asla aşamazlar!" Jan Carlzon.

Ne gördüğümüz ve nasıl gördüğümüz büyük oranda ölçülen şeye ve ölçümün nasıl yapıldığına; ayrıca bakış açımızı yaratan geçmişimiz ve eğitimimize bağlıdır. Kısa vadeli, kötü bilgi, kötü rekabet stratejilerinin üretilmesine yol açacaktır.

Sanayi öncesi "zenaat" döneminde, insanlar, kendi üretim araçlarıyla, ailecek evde üretiyorlardı. Henüz "mesai" kavramı yoktu. Hem işçi, hem işveren, hem de yöneticiydiler.

1700'lerin sonlarına doğru, bugünkü "ağ örgütlenmesi" ne benzeyen "dışarıdan sipariş alma" dönemi başladı. Üretim araçlarının mülkiyeti, çalışma zaman ve biçimi değişmedi ama işveren kimliği bu insanlardan tüccarlara geçti: Tüccar, ürün için gerekli ham maddeyi sağlıyor, siparişi veriyor (ama yapılmasına karışmıyor, denetlemiyor, -zaten çoğu kere o işten anlamıyor da!-), sonra da ortaya çıkan ürünü pazarlıyordu.

Ne var ki, ham maddenin çalınması, kalitesiz ürün verilmesi, zamanında teslim edilmeme gibi sorunlar nedeniyle işin şekli değişmeye başladı: Denetim yapılabilecek merkezi mekanlarda (fabrikalarda), dahili taşaronlarla dahili sözleşmeler yapılarak üretim gerçekleştirilmeye başlandı. Ham maddenin ve nihai ürünün yanı sıra işyeri, üretim aracı da tüccarın kontrolüne geçti. Ama hala işi tam olarak bilmeyen tüccar (artık girişimci veya fabrikatör diyebiliriz), taşaronlar aracılığıyla üretim yaptırıyordu. Yani işçinin kontrolü tüccarda değil, taşarondaydı. Taşaron tüccarla işçi arasındaki köprüydü; parçabaşı veya götürü sistemiyle işi istedikleri gibi yönetiyorlardı. Parçabaşı veya götürü sisteminde çalışma zaman ve yöntemi girişimciyi çok fazla ilgilendirmiyordu. Yüksek performansın ödülü işçinindi.

Oysa ürüne dayalı işgücü yerine mesaiye dayalı emeğin satın alınması durumunda, işgücünün yönetim ve denetime ihtiyacı vardır. Artık verimlilik işçiden çok girişimcinin sorunu haline gelmiştir. Çeşitli nedenlerle taşaronların sonunun gelmesi, belki girişimcinin işçiyi daha iyi denetleme arzusu, taşaronluk sistemini çökertip "istihdam" dönemini başlattı. İstihdam ilişkisinde şirketler işgücü, yaratıcılık ve beceri için elemanlara; elemanlarsa iş ve ücret açısından şirketlere bağımlıdır. Bu bağımlılık ilişkisi iki farklı seçeneğe gebedir: Ya karşılıklı güven ve ortaklığa dayalı bir "kazan-kazan" ilişkisi ya da tarafların biribirlerine üstünlük kurmaya çalıştıkları "kazan-kaybet", hatta "kaybet-kaybet" ilişkisi.

Şirket sahibinin aynı zamanda yönetici de olduğu şirketlerde göreceli olarak daha yumuşak bir deenetim vardır; kaldı ki, bu denetim -babalık ve sadakat gibi kavramların da etkisiyle- işçi tarafından da hak olarak görülür. Buna karşılık büyük şirketlerde, gönül ilişkilerinin son kırıntıları da yok olup işçi, yerine her an yenileri alınabilecek emeğe indirgendi; temel güdüleyici olarak korkuyu kullanan, sert; "kraldan çok kralcı" ustabaşılar, patron adına denetim görevini üstlendiler.

Ama yönetimin önünde çok ciddi bir sorun vardı: "İşi gerçekten bilen işçilerdi". O zaman da denetlenmeleri güçleşiyordu. Oysa (20. yy başlarında) yoğun rekabetin getirdiği verimlilik artış çabaları denetimi zorunlu kılıyordu. Sorunu aşmanın en iyi yolu, iş sürecini her biri ayrı (uzman) işçiler tarafından yapılan küçük parçalara bölmekti yani işbölümüydü. Böylelikle iş, analiz edilebilen, daha kolay kavranabilen, daha kolay denetlenebilen bir hale geldi. Bu parçalanmadan Frederick Taylor'un "bilimsel yönetim ilkeleri" doğdu: Dönüşümün temelinde işin planlanmasıyla gerçekleştirilmesinin -net bir biçimde ve ilk kez- ayrılması yatmaktaydı. İşle ilgili bilgi toplama işi işçilerin elinden alınıp yönetime verildi. Yönetim bu bilgileri de kullanarak işçilerin yapacakları işi ve yöntemlerini talimat ve kurallar haline getirdi. Beyinsel faaliyetler işçinin elinden (üretim bölümünden) alınıp plaanlama birimine aktarıldı. Planlamaya verilen önem sayesinde mühendisliğin altın çağı başladı. Taylor, işçinin kaytardığını düşünüyor; parçabaşı ücret öneriyordu. (Tıp, Taylorizmin en tipik uygulamalarına sahne olmaktadır: Sağlık süreci küçük parçalara bölünüp önce mesleki düzlemde -hemşire, dr, teknisyen...-; sonra da uzmanliklar yoluyla kolay izlenip denetlenebilir bir biçimde uygulanmaktadır.)

Ancak, ustabaşılarla yürütülen denetimin de zayıf yanları vardı: Ustabaşıları rüşvet alabiliyorlardı. Daha önemlisi, "işçiyle savaş" anlayışı, tepki ve dirence yol açıyordu. İşçiler makine ve ürünlere zarar verebiliyor; daha çok kaytarmaya çalışıyorlardı. Bu direnci aşmak için ya daha da sıkı denetim ve baskı (kana kan!) kurulabilir ya da nedenleri irdeleyip -savaşsız- çözüm üretmeye yönelinebilirdi. Gerçekten de iki seçeneği de yeğleyen şirketler oldu. Savaşı seçenler karşılarında sendikaları buldular. Çatışma bir kez başladı mı, savaş (kazanç-kayıp) terimleriyle düşünmek çok kolaydır. Ve bir kez çatışma başladı mı, bu zinciri kırmak ve karşılıklı blokları yok etmek oldukça güçtür. Tarih, Taylorizmle kazanılan zaferlerin yanıltıcı olduğunu; insanların denetime direnç gösterdiklerini; direnci kırmak için güç kullanmanın direnci daha da arttırdığını ve bu dizgenin bir kısır döngü olarak sürüp gittiğini göstermiştir. Kısaca, tarih, işyeri savaşlarında kazananın olmadığını açıkça ortaya koymuştur.

Ama 70'li yıllardan bu yana ibre hızla barış yanlılarına doğru dönmektedir: Pek çok şirket refah kapitalizmi uygulayarak sağlık yardımları, lojmanlar, cazip emeklilik maaşları sunmaya; denetimi yumuşatmaya başladı. Bu arada insanların anlamadıkları süreci geliştiremeyecekleri anlaşılıp planlamayla gerçekleştirme arasındaki duvar da yıkılmaya başladı. Ekibin kendini denetlemesi ve verimlilikle sağlanan kazancın elemanlarla paylaşımı, kontrolörlerle sağlanandan çok daha fazla disiplin sağlamaktaydı. Sonuçta denetim ve kontrol kalkmadı ama yer değiştirdi. İşçilere ne yapmaları gerektiğini yönetim ya da endüstri mühendisi yerine işçiler birbirlerine söylüyorlardı.

Güçlerin eşitlenmesi tarafların işbirliğine girmelerini kolaylaştırmaktadır. Bu bağlamda yasal düzenlemelerin olumlu katkıları olabilir. Keza şirket içi şikayet mekanizmalarının oluşturulması (ancak şirketlerin %10'unda var) sorunların büyümeden çözülmesini sağlayabilir. Bir eşitleyici de sendikalardır. Ancak çoğu kere sendikanın varlık nedeni çatışmadır. Sendikalaşmanın yönetimin yeterliliği için iyi bir gösterge olduğu inancı yaygındır. Yönetimle işçi arasına bir üçüncü tarafın yani bir yabancının girmesi gerçekten de çok hoş sayılmaz. En iyisi sendikanın doğuşuna ve güçlenmesine yol açacak ortamlar yaratmamak; ama oluşmuşsa da yine savaşmak yerine işbirliği yolları aramak daha doğrudur. Sendikaların işyeri reformunu kolaylaştırıcı; ücret artışı, ücret aralığını daraltıcı ve işgücü devrini azaltıcı olumlu etkileri vardır. Ayrıca çoğu kere kısa vadeli baskılara karşı gelen, şirketle ilgili uzun vadeli bir bakış açısı sergilerler.

Yeni yapılanmada yönetim planlama, sorun çıkmasını önleme, yeni teknolojileri öğrenip gerçekleştirme, daha etkin uygulamalar için elemanları yönlendirip eğitme ve en önemlisi de stratejik düşünme sorumluluğuna sahiptirler. Yöneticiler beceri ve deneyimlerini dolaysız kontrol yerine planlama ve sorun çözmede kullanarak daha çok üretebilirler.

Yönetim, şikayet makamı değildir. Dahası yönetim seçeneklerini seçme şansı yönetimdedir. Değişimin gerekliliği, uygulamaların yetersiz olduğunu veya yetersiz kalacağını gösteren veriler sunarak algılatılabilir. Bir başka teknik, "çöküş senaryosu" (şirketin ne zaman, nasıl, neden çökeceği) yazmaktır. Yöneticilerin şu sorulara yanıt aramaları gerekir:

1. Şirketin stratejisi nedir? Şirket kendisini rakiplerinden farklı kılmak için ne yapıyor. Ayırıcı özellik ve yetenekleri nedir?

2. Staratejinin etkin uygulaması için her düzeydeki elemanların ne tür yetenek, tavır ve davranışlara sahip olması gerekir? Bunun için şirket neler yapmalıdır?

3. Şirketin, "a. İşe alma (kaynaklar, cazibe unsurları), b. Eleman seçimi, c. Ücret sistemi (bireysel ve takım teşvikleri, uzun vadeli teşvikler, hiyerarşi ve birimlere göre farklılıklar, bilgi ve becerinin ücretlendirilmesi, performansın ücrete yansıtılması), ç. Yatay ve dikey hareketlilik ve kariyer gelişimi, d. Eğitim (kim, nasıl, hangi konuda, ne kadar...), e. İşten çıkarma, iş güvencesi ve şirketin elemanlara diğer sorumlulukları, f. Sözleşmeli, part-time, geçici eleman kullanımı, g. Elemanların şirkete ortaklığı, ğ. Performans değerlendrimesi ve daha genel anlamda feed-back, h. İşte uzmanlaşma ve işbölümü düzeyleri, ı. Hiyerarşi, ekipler veya diğer eşgüdüm ve kontrol sağlama yöntemlerini içeren iş organizasyonu" konularında ilke ve uygulamaları nelerdir?

5. İlke ve uygulamalarla stratejinin uygulanması için gereken koşulların (beceri, yeterlilik, tavır ve davranış) oluşma ihtimali nedir?

6. İlke ve uygulamaların insan sayesinde rekabette üstünlük sağlama konusunda bilinenlerle uyumu nedir?

Şirket, elemanlarını teknolojinin bir uzantısı olarak görmek yerine, onların kafalarını (zeka ve düşünme yeteneklerini) ve yüreklerini (bağlılık ve katılımlarını) kazanmayı hedeflemelidir. nereye gitmek istediğinizi bilmiyorsanız hiç bir yere gidemezsiniz. Bu yüzden başarılı bir değişimin ilk adımı, ana hedeflerin (vizyon, misyon) belirlendiği bir süreçle karar mekanizmasını yönlendirip şirket için çerçeve oluşturacak temel bir felsefedir.

Kalıcı eleman yönetimi değişimi için, işe hızla ve gözle görülür sonuçlara erişmenin mümkün olduğu alanlardan başlamak ve eski yöntemlere dönmeyi olanaksızlaştıracak bir destek ve bağlılılık kazanacak değişimler gerçekleştirmek uygun olur.

İnsanlar önemli bir şeyin parçası olmak; katkıda bulunduklarını hissetmek ve sorumluluk almak isterler.

Yalnızca toplanmak ve iş grupları oluşturmak şeklinde bile olsa, "eylem", bir bağlılık simgesidir. Değişim ve TKY programlarına esneklikten uzak, "yemek tarifi" mantığıyla yaklaşmak yanlıştır. Bir başka yanlış ta yenilik arayışında uçlara gidip "ama bu yeni bir şey değil!" haykırışlarıyla bir programdan diğerine atlayarak "ayın hevesi sendromu" na yakalanmaktır. Değişim önemlidir ama değişim yapmak için değiştirmek zararlı olabilir. Her yeni kötü değildir ama iyi olma zorunluğu da yoktur.

Karşılaştırmalar bir ideale göre değil, şirketin geçmişine göre yapılmalı; mükemmel olmasa da daha iyiye, ilerideki gelişimin temeli olarak kucak açılmalıdır. Her hangi bir gelişim, hiç gelişim olmamasından daha iyidir.

İnsan kaynakları, a. Yönetimin "insan unsurunun önemi" ne dikkat çekme, b. Başka şirket uygulamaları hakkında bilgilendirme, c. Çağdaş konseptler doğrultusunda karar mekanizmasına katılma, ç. Yönetimin personel işlerini üstlenme katkıları olabilir. Her şirket insan kaynaklarına biçtiği değerle bakışını yansıtır. Değer eklemeyip sorun çözmeyen bir insan kaynakları lağvedilip rakiplere transfer edilmelidir.

Matsushita: "Biz kazanacağız, siz kaybedeceksiniz. Bu konuda elinizden bir şey gelmez. Çünkü başarısızlığınızın nedeni içinizdeki hastalık: Şirketleriniz Taylor'un ilkelerini temel alıyor. Daha da kötüsü kafalarınız da Taylor'laşmış. İyi yönetimin bir yanda yöneticiler, bir yanda işçiler; bir yanda düşünenler, bir yanda sadece çalışanlar anlamına geldiğine inanıyorsunuz. Size göre yöneticilik, yöneticilerin fikirlerini işçilerin ellerine aktarabilme sanatı.

Biz Taylor aşamasını geçtik. İş dünyasının inanılmaz derecede karmaşıklaştığının farkındayız. Şirketlerin ayakta kalıp kalmayacağı belli değil... Bu yüzden şirket ayakta kalmak için tüm elemanlarının akıllarına dayanmalı. Bizim için yönetim, tüm işgücünün entellektüel bağlılığının şirketin hizmetinde olması demek...

Bu zorlu mücadeleden başarıyla çıkmak için birkaç teknokratın ne kadar parlak olursa olsunlar zekasının yeterli olmayacağını biliyoruz. Şirketin iyi ve kötü günlerde ayakta kalmasını, yeni ortamın şartlarına uyum sağlamasını, ancak tüm elemanların zekaları sağlayabilir. Evet biz kazanacağız ve siz kaybedeceksiniz. Çünkü siz, bizim asla etkisine girmediğimiz çağdışı Taylorizmden kurtulamıyorsunuz."

SORU-1: Şirketin stratejisi nedir? Şirket kendisini rakiplerinden farklı kılmak için ne yapıyor. Ayırıcı özellik ve yetenekleri nedir?

YANIT-1: Şirketin diğer pek çok şirkette bulunmayan önemli bir avantajı, gerçekten para kazanmaktan çok, "ülkülerini gerçekleştirmeyi amaç edinmiş"; birbirlerine gönül bağlarıyla bağlı bir arkadaş grubunca kurulmuş olmasıdır. Yine bu üstünlüğün bir uzantısı, grubun bilime -göreli- saygısıdır.

Zaman zaman bu birlikteliğin olumsuzluklarından yakınılsa da olumluluklarının çok daha fazla olduğunu düşünüyorum. Kaldı ki, son dönemlerde sancılı olsa da, bu olumsuzlukların üstesinden gelme konusunda ümit verici adımlar atıldığını söylemek mümkün.

2. Staratejinin etkin uygulaması için her düzeydeki elemanların ne tür yetenek, tavır ve davranışlara sahip olması gerekir? Bunun için şirket neler yapmalıdır?

5. İlke ve uygulamalarla stratejinin uygulanması için gereken koşulların (beceri, yeterlilik, tavır ve davranış) oluşma ihtimali nedir?

6. İlke ve uygulamaların insan sayesinde rekabette üstünlük sağlama konusunda bilinenlerle uyumu nedir?